如果不是出差，周成建每天早上都會跑上7000米。
跑步給身為美特斯邦威集團總裁的周成建，帶來的不僅是活力和健康，也更給他帶來了毅力和專注。僅僅11年的時間，周成建將美特斯邦威從無到有，發展壯大，到今日已成為一個年銷售額近40億的休閑服裝品牌。
品牌對于周成建的產業來說，幾乎意味著全部。因為這是一個沒有自己的工廠，沒有自己銷售隊伍的服裝企業，從1995年開始，周成建借助虛擬經
營，在定牌工廠與特許連鎖店之間，靠著“借雞生蛋、借網捕魚”，在競爭激烈服裝行業，開辟出一條新路。
長跑是枯燥的，但周成建說，這是比耐力的時刻。美特斯邦威在內部宣傳中以“百年品牌”定位，顯然，在周成建想來，這條品牌之路，到現在，至多只跑了十分之一。
虛擬經營
走進周成建的辦公室，抬眼望去的就是一個顯示屏，上面永遠播放著歐美最新的時裝展示會，每當周成建抬頭，歐美最新的流行時尚便盡收眼底。
周成建在介紹自己總裁身份時，有時會開玩笑拖長音說成“總裁……縫”。從初中開始，周成建的父親就送他拜師學裁縫，周成建是“做衣服”的，然而他卻走出了一條不尋常路。
在創立美特斯邦威品牌之前，周成建曾經在溫州妙果寺服裝市場“練攤”。這段時期的經歷不僅為周成建帶來了第一桶金，也讓周成建悟出一個道理，那就是“要創一個自己的品牌”。
他說：“妙果寺服裝市場的服裝都一個樣，而我需要一張獨立的‘臉’。”
1994年，周成建開始著力創建自己的品牌。可是要創造品牌談何容易？這意味著幾個億的投資———設計研發中心、管理中心、營銷網絡、生產基地等等。有限的資金成為最大的瓶頸。但周成建在調研中發現，國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，致使大量機器閑置，既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？
周成建決定借助外力實現自己跨越式發展。首先是在上游采取定牌生產的策略；同時，在下游采取特許經營模式，最新的數據是，美特斯邦威的連鎖店已經超過了1700家。
這種“虛擬經營”模式，最重要的是品牌。周成建對“美特斯邦威”這個名字曾經煞費苦心。這個看似很洋氣的名字，其實有著非常本土化的詮釋：創造美麗獨特的企業產品、企業形象、企業品牌、企業文化，揚故邦之威，揚中華之威。
但取名只是一個開始，如何成功運作這個品牌，才是問題的關鍵。1995年，美特斯邦威在溫州開設第一家品牌專賣店的時候，周成建開始造勢：他花幾萬元在溫州五馬街鋪滿紅地毯；用巨型風雪衣招徠顧客；買斷溫州五輛雙層公交車的車身廣告權等。
這樣做，在溫州取得了不錯的效果，但周成建說“不能老這么干，做品牌還得拼創意、拼實力、拼內涵”。
經過調查和分析，美特斯邦威的目標消費者鎖定在18－25歲的男女青年，把“年輕活力、流行時尚”作為品牌的訴求。同時公司也開始建立設計師隊伍。
1998年，周成建作了一個重要的決定：到上海去。從那時起，美特斯邦威開始逐步把經營管理中心、研發中心移到上海。到今天，上海已成為美特斯邦威的全國總部。
未來之路
然而，美特斯邦威的品牌之路注定并不平坦。
“整個服裝行業，從品牌角度我們與歐洲有很大的差距；從成本角度來說，中國未必占據絕對優勢。”
周成建認為品牌內涵要從技術力、文化力、藝術力三個維度去創新。技術力是從管理技術和生產技術來保障品牌的價值力；文化力是從東方文化和西方文化相結合的角度體現品牌的文化魅力；藝術力是從黑眼睛、黑頭發、黃皮膚的特性出發，挖掘品牌的藝術表現力。
在設計開發上，美特斯邦威培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，并與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作。
在生產管理上，集團制定了一系列考察甄選生產廠家、檢驗服裝產品質量流程和標準。
在店鋪管理上，注重終端的建設。加強招商的規范化、擇優化，增強對店鋪的管理與培訓，并實施“品牌形象店策略”。
在品牌提升上，先后聘請多位明星出任形象代言人。
美特斯邦威目前正處于“二次創業”階段，周成建希望美特斯邦威能夠向由快到穩過渡，從做大轉向做強，實現“百億企業、百年品牌”的目標。
據說，國外幾家知名的投行，如凱雷、摩根大通等，一直在和美特斯邦威保持密切的聯系，是否屬實，周成建對此笑而不答。不過，目前持有美特斯邦威95%股權的周成建坦承，資本結構創新的計劃已經寫進了時間表。 |
